¿Qué recompensa hace que seas fiel a tu empresa?

El trabajo más productivo es aquel que sale de las manos de un hombre contento. – Victor Pauchet

451675897Oficinas extravagantes con todas las comodidades, salas de descanso, actividades in house para hacer felices a los empleados… ¿Es ésta la verdadera motivación? Aunque no son las únicas, las compañías tecnológicas suelen ser «expertas» en esta clase de incentivos: Adobe Systems Inc. incluye una cata de güisqui para sus empleados, y sus responsables de gestión del talento se dedican a cuestiones inverosímiles para otras compañías, como contratar máquinas de nieve para celebraciones en la pista de baloncesto corporativa. Adobe puede hacer que nieve en California.

Zynga solía servir comidas y cenas diarias usando ingredientes especiales como una rara mayonesa japonesa o siropes de diversos sabores, e incluso ofrecía cortes de pelo a sus trabajadores.

Y Hewlett Packard Co. organizaba una fiesta de la cerveza los viernes por la noche y adquirió terrenos que dedicó a zona de acampada y recreo para sus empleados. HP es pionera en la introducción de lasstock options en la década de 1950 y el trabajo flexible en 1973. Pero tampoco el dinero da la felicidad laboral completa: los expertos calculan que la motivación extra que proporciona un aumento de sueldo dura tres meses. Un estudio de la Universidad de Princeton asegura que a partir de unos ingresos anuales de 75.000 dólares no hay mayores consecuencias en términos de felicidad, estrés, disfrute o frustración.

El dinero no es suficiente

Yolanda Gutiérrez, socia de Eversheds, cree que el elemento económico sigue siendo uno de los principales cuando se habla de motivación, pero su impacto es a corto plazo, y más pronto que tarde se interioriza o se olvida. Añade que «las empresas deben trabajar con otros elementos cuyos efectos son a largo plazo». Montse Ventosa, presidenta de Truthmark, coincide en que «el salario, más que una motivación, es un básico, del mismo modo que el lugar de trabajo y los recursos para desempeñar una actividad excelente».

Evidentemente hay otras fórmulas, y muchas son modas pasajeras, florituras como las descritas al principio y prácticas que no suelen calar por la cultura del país. Ventosa explica que los factores externos a la persona en relación, por ejemplo, con oficinas extravagantes o salas de la felicidad pueden reducir la insatisfacción, pero ni motivan, ni enganchan: «Si en la empresa no hay una cultura que fomenta el crecimiento de las personas, de nada sirven estas florituras, que pueden convertirse en un arma de doble filo y desmotivar.

Si el dinero no motiva y la palmada en la espalda no basta, queda la carrera profesional, las oportunidades de trabajo y la implicación en proyectos innovadores

Yolanda Gutiérrez insiste en que «el reconocimiento verbal está bien, pero sólo con eso no se ilusiona. Se dice que si el dinero no motiva y la palmada en la espalda no funciona, queda la carrera profesional. Pero las organizaciones ya no son capaces de ofrecer las carreras que satisfacen a la gente. Muchas empresas lo explotan desde el punto de vista de la comunicación, pero no lo pueden llevar a cabo».

La socia de Eversheds cree que hay un hueco en el que caben los elementos motivadores: las nuevas oportunidades de trabajo y el hecho de ofrecer proyectos innovadores a los buenos empleados a los que se quiere recompensar. «Es una forma de que se sientan diferentes, de otorgarles nuevas responsabilidades y que esto suponga un enriquecimiento en su actividad habitual».

Ovidio Peñalver, socio director de Isavia, recuerda que «a mayor motivación, mayor compromiso y también mayor rendimiento. Dedicar tiempo y recursos a motivar suele salir rentable».

Peñalver explica que «todos tenemos motivaciones extrínsecas e intrínsecas. Las primeras son externas: hago algo y me pagan por ello. En definitiva, cubren unas necesidades básicas (dinero para vivir, afecto…). Esto no motiva, pero si no lo tienes, te frustra».

You+Belong+Here

Verdadera motivación

Las que de verdad motivan son las intrínsecas, que son recompensas que nos damos a nosotros mismos: siento que estoy aprendiendo; que formo parte de un grupo exclusivo; que soy útil en la organización, y que me siento reconocido. Además, están las trascendentes, que van mucho más allá: siento que colaboro a hacer una sociedad mejor…

Montse Ventosa coincide en que «el engagement real es más intrínseco que extrínseco. Crece desde dentro, y se refiere ante todo al hecho de hacer un buen trabajo cuando nadie te ve. Pero eso no significa que sea automotivación, ni que sea impermeable a ciertas condiciones externas que tienen mucho más que ver con la cultura, con aspectos intangibles que con aspectos tangibles que se ofrecen a modo de zanahoria.

La presidenta de Truthmark recuerda asimismo que el engagement orgánico –el que es verdaderamente sostenible y estimulador de crecimiento– es interno e intrínseco: «Las tres ‘b’ del engagement orgánico, cuando las personas de verdad se sienten reconocidas y enganchadas a su trabajo, son believe, belong & behave, es decir, creer, pertenecer y actuar.

Ventosa se refiere a la importancia de creer en tu empresa y en tu marca, y que ésta crea en ti también. Sentirse valorado es una de las formas de hacerlo.

Bases para la motivación

Un informe sobre La Motivación de los Trabajadores Españoles en Tiempos de Crisis, publicado por la Fundación Truthmark, ofrece algunas pistas sobre lo que se puede hacer para enganchar a los empleados:

  • Ni en estos tiempos el salario es lo más importante. Sólo un 4% cambiaría de trabajo por dinero. Un 30% lo haría por un nuevo proyecto.
  • Ya no se lleva mandar. Es la era de la influencia. Para conseguir que las personas crean en la empresa es vital fomentar una mayor cercanía de la dirección, la propiedad, con todos los empleados, físicamente visitando centros, demostrando interés por conocer a las personas; aumentando la accesibilidad, siendo más local y menos global, y escuchando a los empleados.
  • Comunicar es más que informar. El primer paso es asegurarte de que las personas tienen la información necesaria para hacer su trabajo, y para ello hay que asegurarse que ni les falta información, ni les sobra, lo cual genera frustración por sobreinformación. No se trata de informar de todo, sino de lo que afecta a las personas en su trabajo, y la fuente más útil para informar son los jefes: información directa, creíble y veraz.
  • Innovar: para hacer más con menos hay que ser eficientes. Asegúrate de que implicas a tu equipo en revisar la forma en que se hacían las cosas, para buscar nuevas formas de gestionar el tiempo.
  • Cultiva la cultura de tu organización. Siempre hay una forma única de hacer las cosas y de tomar decisiones.
  • Hay que crear espacios en los que las personas pueden expresar lo que sienten, asegurar que no existen favoritismos, ni amiguismos, y una bidireccionalidad entre lo que se pide y lo que se da.
  • Es necesario que las personas conozcan el impacto que su trabajo tiene en los clientes –externos o internos– y que sepan cuáles son las necesidades de los clientes y los productos y servicios que venden.

Fuente: Expansion.com

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